Führungskräfte-Coachings

Führungskräfte sind dafür verantwortlich, bestimmte Handlungen ihres Teams konkret zu veranlassen und die Arbeitsausführung in ihrem Bereich zielgerichtet zu steuern. Dies gelingt beispielsweise durch einen motivierenden Führungsstil, geeignete Führungsinstrumente, Motivation der Teammitglieder und entsprechende Kommunikation.

Dabei sind zahlreiche komplexe Aufgaben zu meistern, beispielsweise das Managen von Konflikten im Team oder mit anderen Abteilungen, die Bewertung der Angestellten im Arbeitsalltag und im Mitarbeitergespräch sowie die Delegation von Aufgaben.

So verschieden und individuell die einzelnen Herausforderungen auch sind, in aller Regel obliegen Führungskräften drei zentrale Aufgaben: sich selbst zu führen, die Mitarbeitenden zu führen und die Organisation bzw. einen bestimmten Bereich innerhalb der Organisation zu führen.

Eine Vorzeige-Führungskraft überzeugt durch ihre Werte und grundlegende Managementkompetenzen wie Glaubwürdigkeit, Kompetenz, Integrität, Selbstvertrauen und Überzeugungskraft. Der leitende Angestellte ist motiviert und genießt den Respekt und die Wertschätzung der Mitarbeitenden. Er kann sein Team begeistern und hat eine Vorbildfunktion. Ein guter Chef kann Probleme lösen und Orientierung geben. Er oder sie beweist Führungsqualitäten.

Zudem zeigt sich ein guter Vorgesetzter bzw. eine gute Chefin in der Lage, die Ziele der Organisation erfolgreich anzusteuern. In Krisenzeiten beweist er oder sie Führungsstärke. Das Umfeld nimmt seinen Führungsstil dabei als ebenso authentisch wie wirksam wahr.

Wichtig sind ein wertschätzendes, positives Mindset, kommunikative Fähigkeiten und Interesse an Menschen: Die Kombination aus persönlichen Fähigkeiten und ausgeprägter Führungskompetenz kennzeichnen eine gute Führungspersönlichkeit.

Verschiedene Fähigkeiten machen eine kompetente Führungskraft aus und werden demnach als Führungskompetenzen verstanden:

Basiskompetenzen

Selbstreflexionsvermögen, Selbstmanagement und Selbstorganisation sind für das Weiterentwickeln von Führungskräften elementar. Der Führungskraft sollte beispielsweise klar sein, welche Situationen sie „triggern“, welche Konfliktverhaltensmuster sie aufweist, wer sie als Chef bzw. Chefin letztlich ist. Das „Handwerkszeug“ leitender Angestellter sind außerdem Fach- und Führungskompetenzen wie das Entwickeln eines Führungsstils oder das Regulieren bzw. Managen von Konfliktsituationen. Ein gutes Zeitmanagement rundet die Kernkompetenzen ab.

Besondere Fähigkeiten

Die grundlegenden Führungskompetenzen werden ergänzt um spezielle Kompetenzen wie emotionale Intelligenz, Empathie, Kommunikationsstärke, Teamfähigkeit, Durchsetzungs- und Umsetzungskompetenz, Stressmanagement und Resilienz. Erfahrene Vorgesetzte mit großer unternehmerischer Verantwortung müssen in der Lage sein, planvoll, strategisch und visionär zu agieren und Konzepte „vom Ende her“ zu denken.

Mit einem Führungskräftecoaching wird das Ziel verfolgt, die Kompetenzen von Vorgesetzten zu stärken, um ihre Leistungen und damit ihre Wirksamkeit in den Teams und Organisationen zu steigern.

Die Gründe für bzw. Ziele von Führungskräfte-Coachings können dabei im Einzelnen sehr vielfältig sein und reichen von Themen wie Agilität, Konfliktmanagement oder Motivation über Up-Skilling bis hin zur Teambildung. Bestimmte Anlässe können ebenfalls der ausschlaggebende Moment für ein Führungskräfte-Coaching sein, etwa eine jüngst erkannte Schwäche in der Organisationsleitung, die Nachfolgeplanung oder andere große Veränderungsprozesse.

Neben dem Coaching existieren weitere Formen der Führungskräfteentwicklung, die Vorgesetzte für ihre Aufgaben vorbereiten und weiterentwickeln. Folgende Weiterbildungsinstrumente sind daher vom Führungskräfte-Coaching abzugrenzen:

Mehrere entscheidende Faktoren gewährleisten die Qualität eines Führungskräfte-Coachings:

• Guter Coach für Führungskräfte: Der Führungskräfte-Coach sollte fachlich und psychologisch gut ausgebildet sein und über viel Erfahrung verfügen.
• Hochwertige Diagnose: Eine valide Datenbasis, zum Beispiel durch ein zvuor durchgeführtes Führungskräftefeedback, ein 360-Grad-Feedback oder die Team-Navigator-Analyse, bildet die Grundlage eines professionellen Führungskräfte-Coachings.
• Persönlichkeit: Der Coach motiviert die Führungskräfte als authentische Persönlichkeit aufzutreten und ihrem Team als gutes Vorbild zu dienen.
• Selbstmanagement: Das Selbstmanagement einer Führungskraft ist essenziell („Nur wer sich selbst zu führen vermag, kann andere führen“). Ein Coach sollte die leitenden Angestellten dementsprechend bestärken, sich selbst zu hinterfragen und gewillt zu sein, kontinuierlich an sich zu arbeiten und unliebsame Gewohnheiten aktiv zu verändern.
• Kernkompetenzen: Der Coach unterstützt die Führungskraft dabei das „Handwerk“ guter Führung zu beherrschen.
• Umsetzungskompetenz: Der Chef bzw. die Chefin wird durch das Coaching in die Lage versetzt, die in der Organisation gesetzten Ziele in wirtschaftlich messbare Ergebnisse umzusetzen. Dabei ist die konsequente Umsetzung ein kontinuierlicher Prozess.
• Abstimmung auf Grundsätze und Werte der Organisation: Das Führungskräfte-Coaching ist auf das Führungsleitbild sowie die Werte und Grundsätze der Organisation abgestimmt.

In einem Vorgespräch sind als Basis die Rahmenbedingungen zwischen Coach und Coachee vertraglich zu klären. Anschließend hat sich folgendes Vorgehen bewährt:

1. Aufbau der Beziehung

Der Aufbau einer tragfähigen, vertrauensvollen Beziehung zwischen Coach und Klient bildet die Grundlage eines erfolgreichen Führungskräfte-Coachings. Dieser Prozess sollte gleich zu Beginn der Schulungsmaßnahme angestoßen werden und die gesamte Zeit über aktiv bleiben. Aspekte wie Sympathie und die „passende Chemie“ zwischen Coachs und Gecoachten wirken sich ebenfalls positiv auf die Ergebnisse aus. Daher sollte Wert darauf gelegt werden, dass die Führungskräfte und der gewählte Coach auch tatsächlich harmonieren.

2. Status-quo-Analyse

Im Rahmen der Ist-Analyse wird zu Beginn die Ausgangssituation untersucht. Hier kann beispielsweise eine Stärken-Schwächen-Analyse vorgenommen werden, um Handlungsfelder zu identifizieren.

3. Definition des Ziels

Die grundsätzliche inhaltliche Ausrichtung sollte bereits im Coachingvertrag festgelegt werden. In der Phase der Zieldefinition werden die Ziele konkret definiert und die Schulungsmaßnahme erhält ihre erste grundsätzliche Ausrichtung. Die angestrebten Ergebnisse sollten möglichst messbar bestimmt und auf der Handlungsebene definiert werden.

4. Erweiterung der Perspektive

In der Phase der Perspektivenerweiterung geht es darum, bereits mögliche Lösungsstrategien zu erarbeiten. Hierbei regt der Coach seinen Klienten dazu an, die gewohnten Denkmuster zu verlassen und Lösungen in neuen bzw. anderen Ansätzen zu finden. Die Führungskraft lässt sich auf Gedankenexperimente ein und macht sich mit der Vorstellung vertraut, diese später zu verwirklichen.

5. Auswahl von Lösungen

Gemeinsam mit dem Coach nimmt der leitende Angestellte die möglichen Lösungen in den Blick und bewertet sie. Eventuell hat der Coachee den ein oder anderen Ansatz in seinem bisherigen Alltag auch bereits ausprobiert und es bedarf nur noch des Feinschliffs. Hierbei können konkrete Handlungsvorschläge sowie individuelle Maßnahmen besprochen und erarbeitet werden, um diese dauerhaft in den Führungsalltag zu integrieren.

6. Beendigung

Wesentliche Aspekte wie ein gemeinsamer Rück- und Ausblick bilden die Abschlussphase. Hier lässt man den gemeinsamen Coachingweg Revue passieren. Dabei kann sich der gecoachte leitende Angestellte ein konstruktives, persönliches Feedback von seinem Coach einholen. In einer schriftlichen Zusammenfassung sollte außerdem das „Wie“ für die Zeit nach dem Führungskräfte-Coaching festgelegt werden.

7. Erfolgskontrolle

Die Arbeit ist selbstverständlich nicht mit Abschluss des Coachings getan: Nachdem verschiedene Maßnahmen konzeptionell verankert und umgesetzt wurden, um die definierten Ziele zu erreichen, geht es nun um die Erfolgskontrolle in regelmäßigen Abständen. Die Kontrolle des Erfolgs ist die letzte Phase des Coachingprozesses. Hierbei können beispielsweise Soll-Ist-Vergleiche nach einem halben zeigen, ob die geplanten Ergebnisse auch erreicht wurden.