Case Study: 360-Grad-Feedback zur Führungskräfteentwicklung

1. Das Ziel

Führungskräfteentwicklung

Ein großes deutsches Beratungsunternehmen entwickelte detaillierte Führungsleitlinien, welche die Rolle ihrer Führungskräfte definieren und den Mitarbeitern mit Führungsverantwortung als Hilfestellung zur adäquaten Erfüllung ihrer Rolle dienen sollen.

Um herauszufinden, ob diese Führungsleitlinien nach Einführung und Verbreitung auch von den Führungskräften angewendet und gelebt werden, entschied sich das Unternehmen für die Durchführung eines 360-Grad-Feedbacks. Über mehrere Monate hinweg sollte zunächst die erste Ebene der Führungskräfte sukzessive daran teilnehmen, sodass nach einem Jahr alle Führungskräfte der obersten Ebene Feedback erhalten haben. Die weiteren Ebenen sollen danach folgen.

2. Der Weg

Umsetzung der Leitlinien messbar machen

Zur Definition und Einladung der Feedbackgeber wurde die Rog360 Feedbacksoftware genutzt. Dafür wurde für den Kunden eine eigene Oberfläche eingerichtet, auf welcher die Feedbacknehmer ihre Feedbackgeber frei eintragen konnten (s. Abbildung 1). In diesem Fall handelte es sich um ein klassisches 360-Grad-Feedback, in welchem die Führungskräfte von folgenden Seiten Feedback erhielten:

• Vorgesetzter
• Kollegen (Peers)
• Mitarbeiter
• Sonstige

Abb. 1 (zur größeren Darstellung bitte anklicken)

Auf Basis der vom Kunden entwickelten Leitlinien wurde ein Fragebogen aufgesetzt, der alle Aspekte des Leadership Modells umfasst. Die einzelnen Items orientierten sich eng an den Leitlinien, wurden aber bei Bedarf so umformuliert, dass die Feedbackgeber das Verhalten der jeweiligen Führungskraft anhand ihrer täglichen Erfahrungen in der Zusammenarbeit einschätzen konnten (Abbildung 2). Thematisch wurde der Fragebogen nach den verschiedenen Fähigkeiten gegliedert, über die eine Führungskraft im Rahmen seiner Tätigkeit verfügen können sollte:

• Unternehmer
• Führungskraft
• Verkäufer
• Kundenbetreuer
• Problemlöser

Abb. 2 (zur größeren Darstellung bitte anklicken)

Neben der Einschätzung, wie stark die jeweiligen Fähigkeiten bei der Führungskraft im täglichen Handeln beobachtbar sind, wurde zudem noch deren Wichtigkeit aus Sicht der jeweiligen Feedbackgeber-Rolle abgefragt (Abbildung 3).

Abb. 3 (zur größeren Darstellung bitte anklicken)

Am Ende eines jeden Fragenblocks hatten die Führungskräfte selbst und die Vorgesetzten die Möglichkeit, sich Notizen zu den vergebenen Werten zu machen. Diese Notizen erschienen nicht in der Auswertung, sondern konnten am Ende des Fragebogens zusammen mit den Ergebnissen des ausgefüllten Fragebogens ausgedruckt und für die nachfolgenden Feedbackgespräche herangezogen werden.

Da vor allem die Führungskräfte selbst teilweise zahlreiche Feedbacks abgeben mussten (Selbsteinschätzung, Feebacks als Peer und Vorgesetzter) sind die Befragungszeiträume von vorn herein mit 6 bis 10 Wochen verhältnismäßig lang angesetzt. Während dessen wurden jeweils drei bis vier Reminder versendet. Dies hatte den gewünschten Effekt, dass bislang alle Führungskräfte einen Report erhalten konnten und nur vereinzelt noch weitere Erinnerungen notwendig waren.

3. Die Auswertung

Top-Down – Von der Übersicht zum Detail

Die Ergebnisberichte wurden nach dem Top-Down-Prinzip aufgebaut. Das heißt, zu Beginn erhält der Leser einen Überblick über die Gesamtbewertung der unterschiedlichen Fähigkeiten (Mittelwert über alle zugehörigen Items). Außerdem wurden die Items innerhalb der Fähigkeiten nochmals zu Kriterien gruppiert, die ebenfalls in Übersichtsfolien dargestellt wurden (Abbildung 4).

Abb. 4 (zur größeren Darstellung bitte anklicken)

So kann der Leser gleich zu Beginn sehen, in welchen Bereichen die Feedbacks besonders positiv oder besonders kritisch ausfallen. Im Anschluss daran werden die Detailergebnisse pro Item dargestellt. Hier werden die Mittelwerte der unterschiedlichen Feedbackgebergruppen der Selbsteinschätzung gegenübergestellt. Versteckte Stärken und Schwächen werden farblich markiert, sodass die Führungskraft auf einen Blick erkennen kann, bei welchen Aspekten er oder sie sich über- oder unterschätzt (Abbildung 5).

Abb. 5 (zur größeren Darstellung bitte anklicken)

Neben den Top und Bottom 5 Items werden zum Abschluss außerdem noch die Wichtigkeit der Führungs-Fähigkeiten pro Feedbackgebergruppe gegenübergestellt und die offenen Nennungen abgetragen.

Die Berichte werden nach jeder Welle automatisiert erstellt und über eine SSL-verschlüsselte Austauschplattform einem vom Kunden beauftragten Coach bereitgestellt. Im Anschluss an die Befragung führt dieser mit jeder Führungskraft individuelle Entwicklungs-Workshops auf Basis der Ergebnisse aus dem 360-Grad-Feedback durch.