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Case Study: 360-Grad-Feedback

Fallstudie eines internationalen Textilherstellers

Key Learnings

1. Onlinebasierte und teilautomatisierte Prozesse erleichtern und beschleunigen den Projektverlauf. Bei sehr umfangreichen 360-Grad-Feedbacks sollte auf geeignete Tools wie „Rog360“ zurückgegriffen werden.

 

2. Oftmals ist im Unternehmen an zentraler Stelle nicht bekannt, wer die geeigneten Feedbackgeber für die Führungskräfte sind. Es empfiehlt sich in diesem Fall, die Auswahl der Feedbackgeber von den Führungskräften selbst vornehmen zu lassen.

 

3. Die Strategie, klein zu starten, zu lernen und mit dem Projekt zu wachsen, zahlt sich aus. Der Feedbackprozess ist kontinuierlich erweiterbar, bis er sich auf alle Bereiche und Themen des Unternehmens erstreckt.

 

4. Beim 360-Grad-Feedback wird eine Führungskraft aus verschiedenen Perspektiven beurteilt. Diese Perspektiven sind in der Auswertung anschaulich gegenüberzustellen, um verborgene Stärken und Herausforderungen zu identifizieren.

360-Grad-Feedback mit Rogator durchführen

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1. Das Ziel

Entwicklung der Führungskräfte

 

Ein international tätiger Textilhersteller beauftragte die Rogator AG mit der Einführung eines weltweiten und kontinuierlichen 360-Grad-Feedbacks. Dabei sollten über 600 Führungskräfte aus drei unterschiedlichen Perspektiven (direkter Vorgesetzter, Kollegen auf gleicher Ebene sowie Mitarbeiter) bewertet werden. Das Ergebnis sollte einer Selbsteinschätzung gegenübergestellt und als Basis für das jährliche Feedbackgespräch mit dem direkten Vorgesetzten genutzt werden. Oberstes Ziel war es, die Führungskräfte in ihrem Entwicklungsprozess zu unterstützen.

 

2. Der Weg

Effizienz durch Prozessautomatisierung

 

Im ersten Schritt wurden die Feedbacknehmer (Führungskräfte) eingeladen, ihre Feedbackgeber auszuwählen, also diejenigen Kollegen, Mitarbeiter und Vorgesetzten aus ihrem Arbeitsbereich, die ihnen eine Rückmeldung zu ihren Führungskompetenzen geben sollten (s. Abbildung 1).

 

Abb. 1 (zur größeren Darstellung bitte anklicken)

 

Diese Auswahl überließ man den Führungskräften, weil in dem global agierenden Unternehmen an zentraler Stelle nicht hinreichend bekannt ist, wer die geeigneten Feedbackgeber für jede Führungskraft sind. Im zweiten Schritt erhielten die zuvor selektierten Feedbackgeber sowie die Führungskraft selbst entsprechende Einladungen zu den Online-Feedbackfragebögen bzw. zur Selbsteinschätzung (s. Abbildung 2). Die Befragung stand in 16 Sprachen zur Verfügung.Zur Erhöhung der Teilnahmequote wurden während des drei Wochen langen Befragungszeitraums zwei Erinnerungen verschickt. Die Rücklaufquote betrug insgesamt über 85%.

 

Abb. 2 (zur größeren Darstellung bitte anklicken)

 

Alle Prozessschritte erfolgten online und wurden automatisiert über das RogatorFeedbacktool Rog360 durchgeführt. Durch die diese klare Strukturierung des Prozesses ist es möglich, den gesamten Feedback-Prozess (von der Selektion der Feedbackgeber bis zur Lieferung der Berichte) jedes Jahr innerhalb von ca. sechs Wochen abzuwickeln.

 

3. Die Ergebnisse

Hohe Motivation aller Beteiligten

 

Im Anschluss an die Befragung wurde jeder Führungskraft ihr persönlicher Ergebnisbericht zum Download zur Verfügung gestellt. In diesem Report wurde das Feedback in grafischer und verständlicher Form dargestellt. Hierbei wurde insbesondere die Gegenüberstellung der verschiedenen Perspektiven in den Vordergrund gerückt und ein Abgleich von Selbst- und Fremdbild vorgenommen, um verborgene Stärken und Schwächen des Feedbacknehmers zu erkennen (s. Abbildung 3).

 

Darüber hinaus wurden die Ergebnisse auf übergeordneter Ebene untersucht, um die Führungskultur im Allgemeinen zu betrachten. Dabei wurden Auswertungen für das Gesamtunternehmen, mehrere Geschäftsbereiche sowie verschiedene Länder und Standorte erstellt.

 

Abb. 3 (zur größeren Darstellung bitte anklicken)

4. Die Weiterentwicklung

Feedbackschleifen bewirken Lernprozess

 

Der beschriebene Feedbackprozess wird jährlich durchgeführt und ständig weiterentwickelt. So bezog die Befragung anfänglich nur zwei Perspektiven (Vorgesetzter und Mitarbeiter der Führungskraft) sowie die Selbsteinschätzung ein. Im Folgejahr wurde der Feedbackkreis auf die Gruppe der Peers (Kollegen auf gleicher Ebene) ausgeweitet.

 

In den Folgewellen wurden außerdem die Ergebnisse aus der vorherigen Feedbackschleife in die Ergebnisberichte der Führungskräfte eingebunden, um eine mögliche Entwicklung der Führungskompetenzen aufzuzeigen.

 

Im weiteren Verlauf des Feedbackprozesses entschied man sich dann, den Fragebogen stärker zu verfeinern und um zusätzliche Themengebiete anzureichern, so dass den Führungskräften detailliertere Entwicklungspotenziale aufgezeigt werden konnten. Auch wenn der Fragebogen dadurch deutlich umfangreicher wurde, wirkte sich dies bisher nicht negativ auf die Teilnahmequote aus.

 

Auf diese Weise wird das 360-Grad-Feedback des Kunden ständig modernisiert und den sich entwickelnden Informations-Bedürfnissen angepasst.

Weiterführende Informationen

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