Mitarbeiterumfragen – Herausforderungen meistern

28.03.2018
Mitarbeiterumfrage -Herausforderungen Meistern

Mitarbeiterumfragen  müssen mit viel Sorgfalt geplant werden und erfordern aufgrund eines hohen Komplexitätsgrades eine gut durchdachte Organisation. Auf Basis von Erfahrungswerten, die wir aus vielen Mitarbeiterbefragungsprojekten ziehen konnten, haben wir Herausforderungen, die Ihnen begegnen könnten, zusammengefasst.

 

Fehler bergen hohes Risiko

 

Bei der Durchführung einer Mitarbeiterbefragung gilt es viele Aspekte zu beachten, um Fehler zu vermeiden oder diesen rechtzeitig entgegenzuwirken. Unstimmigkeiten können bereits bei der Planung einer Befragung oder auch bei der Kommunikation zu der Mitarbeiterbefragung zustande kommen. Ein großes Risiko besteht darin, dass sich mögliche Fehler gerade bei der Befragung eines festen Mitarbeiterstammes doppelt auswirken können. Denn man agiert mehr oder weniger jedes Mal wieder mit der gleichen Stichprobe. Alle Probleme, die bei einer Durchführung auftreten, können also Auswirkungen auf die nächste Welle haben. Insbesondere dann, wenn sie einen starken Bezug zur Teilnahmemotivation der Belegschaft aufweisen. In manchen Fällen braucht man einige Jahre, um bestimmte Vorkommnisse wieder aufzuarbeiten und das Vertrauen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wieder zu gewinnen. In diesem Beitrag werden weitere, aber auch typische Fallstricke bei Mitarbeiterumfragen behandelt:

 

  • Wie gewinnen wir zuverlässig die Liste der Mitarbeiter für eine Einladung?
  • Wie schick und professionell muss die Ausgestaltung der Mitarbeiterbefragung sein?
  • Ist der geplante Rhythmus von Befragungen angemessen?

 

Einfach eine Liste aus SAP ziehen, ist doch ok oder?

 

Ein Fallstrick, der eher bei Unternehmen auftritt, die bisher noch keine oder nur wenige Erfahrungen mit Online-Befragungen gemacht haben, ist eine möglicherweise mangelhafte Qualität der E-Mail-Adressen der eigenen Belegschaft. Vielfach wird von der beauftragten Personalabteilung einfach ungeprüft davon ausgegangen, dass die entsprechenden Listen auf simple Weise erstellbar sind. Das ist jedoch nicht überall der Fall.

 

Gerade wenn eine Organisation auf viele Standorte verteilt ist, eventuell sogar international, dann ist es wahrscheinlich, dass die Stammdaten der Mitarbeiter dezentral verwaltet werden und mühsam aus verschiedenen Ländern beschafft werden müssen. Manchmal sind die Listen auch schlicht veraltet bzw. schlecht gepflegt, so dass beispielsweise viele „Karteileichen“ und Dubletten vorkommen oder relativ neu hinzugekommene Mitarbeiter darin fehlen.

 

Eine beliebte, aber im Einzelfall besonders fehlerbehaftete Methode ist es, die E-Mail-Adressen automatisiert nach einer bestimmten Syntax zusammenzusetzen (zum Beispiel vorname.nachname@firma.com), die angeblich für alle Adressen des Unternehmens gilt. Bei kleineren Adressbeständen kann man die mit einiger Sicherheit auftretenden Unstimmigkeiten meist noch von Hand ausgleichen. Ab einigen tausend Adressen, möglicherweise noch mit einer großen Menge Namen nicht-deutscher Herkunft, wird es aber zum ernsthaften Problem, wenn beispielsweise für Menschen mit Vornamen wie „Hans-Werner“ oder mit Nachnamen wie „von der Au“ oder mit Namen wie „Jorge Maria Hernandez da Silva“ die Syntax für die E-Mail-Adressen eben doch nicht genau genug definiert ist.

 

Diese Personen werden dann von der Befragung quasi ausgeschlossen bzw. die Fehlermeldungen beim E-Mail-Versand müssen mühsam nachbearbeitet werden. Besonders perfide sind in diesem Kontext echte Namensdopplungen: So dürfte es in jedem Großkonzern mindestens zwei „Peter Müller“ und zwei „Claudia Meier“ geben, wovon dann in der Regel eine Person als Ausnahmefall eine Adresse mit abweichender Syntax wie zum Beispiel peter.mueller2@firma.com hat.

 

 

Wie professionell ist „professionell“?

 

Misstrauen bei der Belegschaft kann nicht nur durch eine verspätete oder ungeeignete Kommunikationspolitik entstehen, sondern gleichermaßen durch eine unprofessionell wirkende Umsetzung des gesamten Projektes. Sobald die angesprochenen Personen bemerken, dass sich die durchführende Institution wenig Mühe bei der Umsetzung gibt, wirkt sich dieses auf den Erfolg aus. Eine unprofessionelle Umsetzung kann an vielen Stellen zum Ausdruck kommen, zum Beispiel durch:

 

  • Einen inhaltlich „lieblos“ aufgestellten Fragebogen mit ganz offensichtlichen methodischen Schwächen wie der Dopplung von Fragethemen oder zweideutig formulierten Fragen.
  • Eine Einladung zur Umfrage, die wichtige Aspekte außer Acht lässt wie beispielsweise das Thema Datenschutz und Anonymität.
  • Vermehrt auftretende orthographische oder Grammatik-Fehler.
  • Unklare Aussagen zur späteren Auswertung und Verwendung der Daten.
  • Eine unprofessionell wirkende Optik des Online-Fragebogens.
  • Technische Schwächen der Online-Befragung wie zum Beispiel nicht geladene Grafiken oder plötzlich auftauchende Warnmeldungen.

 

Es geht nicht darum, eine Mitarbeiterbefragung möglichst aufwendig, teuer und „in Hochglanzoptik“ umzusetzen. Dieses andere Extrem wird bei der Belegschaft auch nicht unbedingt goutiert. Insbesondere wenn allen bewusst ist, dass ein solches Projekt auch Geld kostet, für das es eventuell bessere Verwendungszwecke gäbe. Es darf beispielsweise nicht der Eindruck entstehen, dass es sich möglicherweise um ein Prestigeprojekt des Personalleiters oder des Geschäftsführers handelt. Zwischen „professionell“ und „übertrieben“ gibt es einen feinen Unterschied, für den Mitarbeiter, die nicht selten ein sensibles Gespür haben. In den meisten Fällen ist es die beste Entscheidung, sich an einen erfahrenen Dienstleister zu wenden. Dieser sollte zum einen einschätzen können, was bei der Belegschaft gut ankommt und was eher nicht. Und zum anderen wirtschaftlich effiziente Angebote liefern und bereits über Vorlagen verfügen, mit denen ein professioneller Eindruck glaubwürdig vermittelt wird.

 

 

Wie oft ist zu oft?

 

Wenn Mitarbeiterumfragen zu häufig durchgeführt werden, dann sinkt in aller Regel nach kurzer Zeit bereits die Teilnahmebereitschaft der Belegschaft. Vor allem mit den seinerzeit neuen Möglichkeiten der Online-Befragung war es eine Zeitlang nicht unüblich, die immer gleiche Mitarbeiterbefragung im jährlichen Rhythmus oder noch häufiger auszurollen, um sozusagen jederzeit „am Puls des Mitarbeiters“ zu fühlen und immer ein aktuelles Bild des Unternehmensklimas zur Verfügung zu haben.

 

Man musste jedoch bald feststellen, dass die Motivierbarkeit Grenzen hat. Spürbar sinkende Rücklaufquoten waren die Folge. In aller Regel ist ein solcher Rhythmus auch zu kurz, um nach einer Befragung die Ergebnisse nicht nur auswerten, sondern vor allem auch in sinnvolle Maßnahmen umsetzen und dies auch kommunizieren zu können. So entsteht bei der Belegschaft leicht der Eindruck, dass „ohnehin nichts geschieht“, egal wie sehr man in der Mitarbeiterbefragung auf Missstände hinweist.

 

 

Fazit

 

Manche Schwierigkeit bei Mitarbeiterumfragen kann man vermeiden, indem man sich vorab gut informiert und die Erfahrungsberichte anderer Akteure studiert. Andere potenzielle Fallstricke wiederum, die eventuell auch durch eine Kombination verschiedener Gegebenheiten entstehen können, erkennt nur ein erfahrener Projektpartner, der bereits in ähnlichen Konstellationen gearbeitet hat. Je komplexer sich ein Projekt darstellt, desto hilfreicher ist die Beauftragung eines qualifizierten Dienstleisters aus dem Bereich Mitarbeiterfeedback. Dieser sollte den Anspruch erfüllen Sie mit kompetenter Beratung und entsprechenden Lösungsvorschlägen zu unterstützen.

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