Case Study: 360-Grad-Befragung

1. Das Ziel

Mitarbeiterbefragung zur internen Feedback-Kultur

Die Hella KGaA Hueck & Co. mit Hauptsitz in Lippstadt ist bekannt durch ihre Lichtsysteme und zählt mit weltweit rund 27.000 Mitarbeitern zu einem der Top 50 der Automobilzulieferer. Für das Unternehmen sind Mitarbeiterbefragungen ein wichtiges Mittel, die Lage im Unternehmen zu erfassen und sie werden daher in regelmäßigen Abständen durchgeführt. Bei einer dieser Befragungen im Jahr 2011 wurde deutlich, dass die interne Feedback-Kultur gezielter Verbesserungen bedarf. Diese Tatsache sowie das Bestreben des Unternehmens, Führungskräfte gezielt zu fördern, waren letztendlich Anstoß für das Projekt „360-Grad-Feedback“.

Das Marktforschungsinstitut Rogator beriet Hella bei der methodischen und technischen Umsetzung des Projektes. In der Einführungsphase wurden die Feedbackgeber aus verschiedenen Gruppen per Online-Umfrage bestimmt. Im Anschluss daran, in der Hauptphase des Projektes, reichten diese (Vorgesetzte, Kollegen oder Mitarbeiter der Führungskräfte) ihre Antworten wiederum per Online-Umfrage ein, wie auch die Feedbacknehmer ihre Selbsteinschätzung. Der Betriebsrat wurde von Anfang bis Ende des Projektes umfassend mit eingebunden, sodass eine entsprechende Betriebsvereinbarung erarbeitet werden konnte.

2. Die Durchführung

Fragebogen-Instrument mit 50 Fragen

Bevor das Projekt jedoch beginnen konnte, musste ein Fragebogen erarbeitet werden. Hierbei legten die Verantwortlichen von Hella großen Wert auf die Erstellung eines individuellen Fragebogens, der ausschließlich spezifische Fragen zur Feedback-Kultur des Unternehmens enthielt. Auf Basis des Hella-Kompetenzmodells wurden schließlich etwa 50 Fragen erstellt und mithilfe der Experten von Rogator formuliert und programmiert. Hierbei wurden eine Skalierung von 1 = nie bis 7 = immer gewählt (s. Abbildung) und am Ende des Fragebogens Freitextfelder integriert. Hier sollten sowohl drei Stärken der Führungskräfte als auch drei Eigenschaften, die es zu verbessern gilt, eingetragen werden.

Abb. 1 (zur größeren Darstellung bitte anklicken)

Vor Beginn der Umfrage wurden alle Feedbacknehmer umfassend über das Projekt, dessen Ablauf und Ziel informiert. Besonders wichtig war den Verantwortlichen von Hella jedoch, dass die Führungskräfte das Projekt als Unterstützung bei der Entwicklung der eigenen Kompetenz ansehen und auch annehmen.

Der Feedbackprozess

Nach dem Start erhielten alle Feedbacknehmer eine personalisierte E-Mail, in der sie über ihre Feedbackgeber informiert wurden. Die disziplinarischen Vorgesetzten und Mitarbeiter waren bereits im Vorfeld von Hella festgelegt. Jedoch konnten bei der Gruppe der Kollegen und Mitarbeiter bestimmte Teilnehmer ausgeschlossen oder hinzugefügt werden. Bezüglich des beurteilenden Vorgesetzten war eine Änderung allerdings ausgeschlossen; es bestand lediglich die Möglichkeit, einen weiteren Vorgesetzten hinzuzufügen. In jedem Fall mussten eine bestimmte Anzahl an Teilnehmern erreicht und alle Änderungen mit dem disziplinarischen Vorgesetzen abgestimmt werden.

Die Phase der Erfassung der Feedbackgeber dauerte etwa drei Wochen. Bei regulären 360-Grad-Ansätzen entscheiden die Feedbackgeber in der Regel selbst, wann sie den Feedbackprozess –demzufolge auch die Einladung der Feedbacknehmer – initiieren. Hierzu ist im Allgemeinen ein bestimmter Zeitraum von beispielsweise zwölf Monaten vordefiniert. Hella wählte jedoch einen anderen Ansatz und setzte einen bestimmten Zeitpunkt zur Abgabe der Feedbacks fest. Dies hatte mehrere Gründe: Zum einen sollten externe Faktoren, die die Beurteilung der Feedbackgeber eventuell beeinflussen könnten, ausgeschlossen beziehungsweise gering gehalten werden. Somit konnten alle Feedbacknehmer unter den gleichen Bedingungen beurteilt werden. Zum anderen war es durch die Wahl eines fixen Zeitpunktes ebenso möglich, allen Teilnehmern eine gesammelte, einheitliche Einladung zukommen zu lassen. Diese erhielten letztere als personalisierte EMail. Da es aufgrund der Vielzahl an Feedbacknehmern vorkam, dass verschiedene Feedbackgeber mehrere Führungskräfte beurteilen mussten, erhielten die Teilnehmer in der E-Mail verschiedene Links zu den Beurteilungen, die sie abgeben sollten. Dies hatte den entscheidenden Vorteil, dass sich die Teilnehmer nur auf eine E-Mail konzentrieren mussten und so der organisatorische Aufwand gering gehalten wurde.

Im Anschluss an die erste E-Mail wurde nach einem bestimmten Zeitraum eine zweite zur Erinnerung versendet. Nach insgesamt vier Wochen –diesen Zeitraum hatten die Projekt-Verantwortlichen für die Beurteilung festgelegt – hatten 80 Prozent der Teilnehmer ihr Feedback abgegeben.

3. Die Auswertung

Externes Feedback versus Selbsteinschätzung

Nachdem die Beurteilungen abgegeben wurden, erfolgte die Auswertung. Dabei wurden vor allem folgende Aspekte in den Vordergrund gestellt: Zum einen sollten die Ergebnisse klar verständlich dargestellt und auf einen Blick erfassbar sein. Zum anderen wurde gezielt vermieden, die Feedbacknehmer mit Datenbergen zu überhäufen. Getreu der Devise „weniger ist mehr“ wurden nur relevante Fakten dargestellt. Dabei wurden ausschließlich Balken – und Spinnennetzdiagramme eingesetzt, die verschiedene Ergebnisse widerspiegelten, so beispielsweise Mittelwerte einzelner Feedbackgebergruppen oder Mittelwerte externer Feedbacks versus Selbsteinschätzung. Auch hier erfolgte die Gliederung und Zusammenfassung der Ergebnisse auf Basis des Hella-Kompetenzmodells. Die Generierung der inhaltlich abgestimmten Berichte erfolgte durch Rogator mittels eines teil-automatisierten Prozesses, um eine Vielzahl von Berichten (mehr als 500) in kurzer Zeit und in konstant gleicher Qualität erstellen zu können.

4. Die Erkenntnisse

Eigene Rückschlüsse ziehen

Nach Erstellung der Ergebnisberichte wurden diese über eine SSL-verschlüsselte Datenaustausch-Plattform den beurteilten Führungskräften zugänglich gemacht. Diese konnten mittels einer nur ihnen bekannten Benutzername-Kennwort-Kombination auf die Informationen zugreifen. Weitere Personen wie beispielsweise der Vorgesetzte oder Mitarbeiter der Personalabteilung erhielten keinen Zugang zu den Ergebnissen. Der Grund hierfür war, dass die Feedbacknehmer die Beurteilung als individuelles Entwicklungsinstrument betrachten und selbst Rückschlüsse über die eigene Führungskompetenz ziehen sollten. Hella bot jedoch stets Unterstützung und Hilfe bei Fragen zum Bericht oder zum Feedback-Prozess an sowie die Möglichkeit, internes oder externes Coaching in Anspruch zu nehmen. Nach abgeschlossenem Download wurde der Ergebnisbericht wieder von der Plattform entfernt.