Wissen: Was ist eine Portfolioanalyse?

Investitionsstrategie: Angewendet auf die „Question Marks“ soll die Investitionsstrategie die Marktposition verbessern und die Produkte durch Investitionen zu „Stars“ machen.

Desinvestitionsstrategie: Wächst der Markt nur langsam und sinkt der Umsatz des Produktes, ist häufig eine Desinvestition und damit die Einstellung der „Poor Dogs“ die Folge, um Ressourcen für neue Produkte frei zu machen.

Wachstumsstrategie meint Maßnahmen, die vorrangig bei den „Stars“ dazu beitragen, die Marktposition zu festigen und nicht nur gegen Wettbewerber zu verteidigen, sondern den eigenen Vorsprung weiter auszubauen.

Abschöpfungsstrategie: Wenn die „Cash Cows“ Einnahmenüberschüsse erwirtschaften, werden diese zugunsten anderer Produkte abgeschöpft – möglichst ohne dabei den Marktanteil zu verlieren oder Investitionen zu tätigen. Folgestrategie ist dann vielmehr eine Investition.

Schritt 1: Erhebung der Daten

Die Messung der Zufriedenheit mit verschiedenen Teilaspekten ist die Basis für eine Portfolioanalyse und ein zentraler Bestandteil in Kundenbefragungen. Dieses Konstrukt kann beispielsweise mittels einer Matrix mit sechs Antwortkategorien (1 = „sehr zufrieden“ bis 6 = „sehr unzufrieden“) abgefragt werden. Auch die Wichtigkeit können Sie in der Befragung direkt erheben – beispielsweise mittels einer Doppelmatrix.

Hierbei werden Ihre Items/Touchpoints auf zwei unterschiedlichen Skalen gleichzeitig bewertet: „Wie wichtig sind Ihnen diese Aspekte und wie zufrieden sind Sie damit?“ Eine weitere Möglichkeit, die Wichtigkeit der einzelnen Touchpoints zu ermitteln, stellt die Treiberanalyse dar. Hierbei wird die Wichtigkeit einzelner Details nicht direkt abgefragt, sondern als Treiber für Ihre individuelle Kennzahl indirekt per Regression berechnet.

Beispiel: Sie haben für Ihre Kundenbefragung eine Kennzahl (Indexwert) aus verschiedenen Items berechnet, z.B. aus der Gesamtzufriedenheit, der Weiterempfehlungsbereitschaft und der Wiederkaufabsicht. Diese Kennzahl stellt für Sie den zentralen Zielwert dar. Nun können Sie mit einer Treiberanalyse ermitteln, wie groß der Einfluss der einzelnen Touchpoints auf diese zentrale Kennzahl ist. Dieser Einfluss stellt die Wichtigkeit dar. Der Vorteil in der Berechnung der Wichtigkeit mittels Treiberanalyse liegt darin, dass Sie ein strategisches Antwortverhalten der Teilnehmer umgehen. Zudem ist es für Kunden oftmals schwierig, die Wichtigkeit einzelner Aspekte differenziert zu beurteilen, da für den Kunden nicht selten alles wichtig ist und eine sogenannte Anspruchsinflation erfolgt.

Schritt 2: Abtragen der Daten

Für die Analyse Ihrer Daten, welche die Grundlage für die Portfolioanalyse darstellen, werden diese in ein Koordinatensystem abgetragen: Die Mittelwerte der Wichtigkeit auf der x-Achse, die der Zufriedenheit auf der y-Achse. Bei der Definition des Bildausschnitts und der Grenzwerte für die vier Felder sollten Sie sich folgende Fragen stellen:

• Wählen Sie den Diagrammausschnitt entsprechend der im Fragebogen verwendeten Skala (Beispiel: gesamte Skala von 1 bis 6) oder passen Sie den Ausschnitt auf die tatsächlich auftretenden Mittelwerte bzw. Schwankungsbreiten an?
• Analog hierzu: Legen Sie die Grenzwerte zwischen den Matrixfeldern auf den Mittelpunkt der im Fragebogen verwendeten Skala fest (bei einer Skala von 1 bis 6 liegt dieser bei 3,5) oder wählen Sie den Mittelwert Ihrer erhobenen Daten als Grenzwert?

Diese Fragen lassen sich nicht pauschal beantworten, sondern hängen ganz von Ihrer individuellen Fragestellung und Ihren Daten ab. Vielleicht schneiden Sie insgesamt sehr gut ab, sodass die Mittelwerte Ihrer Zufriedenheit alle über dem Wert 3,5 liegen. Würden Sie dies so abtragen, hätten Sie ein sehr positives Ergebnis – Handlungsempfehlungen ließen sich allerdings nur schwer ableiten. Daher kann es in diesem Fall sinnvoll sein, Ihre eigenen Daten als Maßstab zu nehmen und miteinander ins Verhältnis zu setzen. Welche Touchpoints schneiden zwar allgemein gut ab, aber im Vergleich zu Ihren restlichen Touchpoints schlechter? Diese möchten Sie ja nichtsdestotrotz optimieren, denn gemessen an Ihrem Portfolio stellen sie eine Schwäche dar.

Schritt 3: Ableitung von Handlungsempfehlungen im Rahmen der Portfolioanalyse

• Stärken: In diesem Feld liegen Ihre Stärken. Sie schneiden hier überdurchschnittlich gut ab – gleichzeitig sind diese Touchpoints Ihren Kunden sehr wichtig. Halten und verbessern Sie Ihr Level hier!
• Chancen: Auch mit diesen Touchpoints sind Ihre Kunden zufrieden – allerdings spielen diese Aspekte für Ihre Kunden eher eine untergeordnete Rolle. Können Sie die Wichtigkeit steigern oder ggf. Ressourcen einsparen?
• Risiken: Ihre Kunden sind mit Touchpoints in diesem Feld eher unzufrieden – allerdings sind diese Aspekte auch weniger relevant. Dennoch sollten Sie diese Probleme langfristig optimieren.
• Schwächen: Den Touchpoints in diesem Feld sollten Sie die größte Aufmerksamkeit schenken. Sie schneiden schlecht ab und haben einen großen Einfluss auf die Gesamtzufriedenheit Ihrer Kunden. Es besteht dringender Optimierungsbedarf!

Nachdem Sie Ihre Stärken und Schwächen identifiziert haben, lohnt sich ein zweiter Blick in die Daten. Wo liegt beim jeweiligen Touchpoint das Problem? Sichten Sie die Ergebnisse Ihrer Detailfragen und offenen Antworten. Vergleichen Sie die Daten auf weiteren Ebenen, indem Sie Ihrem Portfolio weitere Dimensionen hinzufügen: Betrifft die Unzufriedenheit nur bestimmte Kundengruppen? Wie hat sich die Zufriedenheit im Zeitvergleich entwickelt? Wie schneidet die Konkurrenz hier ab?

Die vertikale Achse stellt die Marktattraktivität anhand folgender Kriterien dar:

• Marktwachstum und Marktgröße
• Marktqualität (Rentabilität, Anzahl, Stärke der Wettbewerber)
• Umweltsituation (Konjunktur, Gesetzgebung, Öffentlichkeit)
• Energie- und Rohstoffversorgung
• Markteintrittsbarrieren

Die horizontale Achse zeigt den relativen Wettbewerbsvorteil mit Bezug auf den stärksten Wettbewerber:

• Relative Marktposition / Marktanteil / Finanzkraft
• Relatives Produktionspotenzial
• Relatives F&E-Potenzial
• Relative Qualifikation der Führungskräfte / Mitarbeiter
• Finanzielle Situation