Schlechte Rücklaufquoten bei Mitarbeiterbefragungen

Rücklaufquote bei Mitarbeiterbefragungen

Auf die Details kommt es an

Der Erfolg eines Mitarbeiterbefragungs-Projektes wird – neben anderen wichtigen Faktoren – nicht selten an der Rücklaufquote festgemacht, also an der durchschnittlichen Beteiligung der Mitarbeiter. Ein hoher Anteil an sich beteiligenden Mitarbeitern hat zunächst natürlich eine reine Imagewirkung, in deren Glanz sich auch Geschäftsführer gerne einmal „sonnen“, da er als Beleg für eine gute Unternehmenskultur angesehen wird. Darüber hinaus in ein guter Rücklauf natürlich auch aus methodischer Sicht anzustreben, denn:

  • Eine hohe Gesamt-Beteiligung legitimiert die Aussagekraft der Ergebnisse.
  • Weniger Nichtantworten sprechen für die Qualität und Eignung des Fragebogens.
  • Ein insgesamt guter Rücklauf gewährleistet in der Regel auch die Auswertbarkeit über verschiedene Einheiten hinweg, in unterschiedlichen Funktions- und Altersgruppen und in sonstigen, kleineren Auswertungs-Zellen.

In der Regel liegt die durchschnittliche Beteiligung bei einer klassischen Mitarbeiterbefragung zwischen 65 und 80%, wobei ein Rücklauf von unter 70% meist schon als Misserfolg gewertet wird. Die Gründe hierfür können unterschiedlich sein:

Fehlende Unterstützung entscheidender Einflussgruppen

Ein wesentlicher Faktor bei Mitarbeiter-Feedbacks ist nicht zuletzt auch das Verhalten der Führungskräfte des Unternehmens in diesem Kontext. Die proaktive Unterstützung durch die Entscheidungsträger auf verschiedenen Ebenen in Form entsprechender Kommunikation ist mitentscheidend für den Erfolg. Bleibt sie aus oder ist sie für die Mitarbeiter nicht spürbar, weil die Führungskräfte gleichgültig gegenüber dem Projekt sind, so wirkt dies demotivierend.

Eine weitere vertrauensbildende Maßnahme ist etwa das frühzeitige Einbeziehen des Betriebsrates und dessen Beteiligung am gesamten Prozess. Sobald Zweifel daran aufkommen, dass der Betriebsrat die Sache unterstützt, oder wenn diese Zweifel sogar durch Mitglieder des Betriebsrates genährt werden, sinkt das Vertrauen in die Befragung und somit die Rücklaufquote.

Nicht-ausreichende Kommunikationsmaßnahmen

Wichtig ist auch das richtige Maß begleitender Kommunikationsmaßnahmen im Vorfeld eines Mitarbeiterbefragungs-Projektes. Hier geht es nicht darum, über alle möglichen Kanäle eine möglichst hohe Aufmerksamkeit zu erzeugen. Es sollte aber gewährleistet werden, dass alle Teile der Belegschaft nicht nur Zugang zu den gewünschten Informationen erhalten, wenn sie danach suchen, sondern dass sie auch aktiv auf die Befragung hingewiesen werden. Hierfür gibt es diverse Optionen, deren zentraler Aspekt es ist, dass ein ausreichendes Maß an Transparenz erzeugt wird. Der Belegschaft muss der stimmige Eindruck vermittelt werden, dass ihr keine wichtigen Informationen vorenthalten werden. Kurz gesagt: Sie will sich ernstgenommen fühlen. Ist dies nicht der Fall, sinkt die Quote.

Zu häufige Durchführung

Die zu häufige Durchführung von Mitarbeiterbefragungen hat tendenziell eine kontraproduktive Wirkung. Im Allgemeinen hat sich für eine großangelegte Befragung der gesamten Belegschaft ein Wiederholungszeitraum von zwei bis maximal drei Jahren etabliert. Dazwischen können eventuell noch kleinräumigere Projekte bestimmter Funktionsbereiche untergebracht werden, die aber weniger allgemeingültige als spezielle Themen behandeln.

In jedem Fall ist eine mittelfristig abgestimmte und übergreifende Kommunikations- und Zeitplanung für alle Projekte erfolgsentscheidend, die zum einen die Ressource „Mitarbeiter“ nicht überbeansprucht und sich zum anderen auch auf die Vermittlung der Sinnhaftigkeit jeder einzelnen Befragung konzentriert. Gibt es eine solche Planung nicht, kommt es erwiesenermaßen zu einem unkontrollierten „Wildwuchs“ an Befragungen, der sich deutlich negativ auf die Teilnahmebereitschaft auswirkt.

Mangelhafte Ergebnisanwendung

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor einer Mitarbeiterbefragung hängt von der Frage ab, inwieweit auch der Belegschaft die Möglichkeit gegeben wird, etwas von den Resultaten der gerade durchgeführten Umfrage zu erfahren. Hierbei sollte ein gewisses Maß an Offenheit und Transparenz von Seiten der Geschäftsführung bzw. der Personalabteilung herrschen.
Neben der reinen Veröffentlichung geht es natürlich auch um die Umsetzung der Erkenntnisse aus einem Mitarbeiter-Feedback. Auch hierüber sollte durchaus berichtet werden, denn so manche sinnvolle Maßnahme, die von den Mitarbeitern begrüßt wird und die auf eine Mitarbeiterbefragung zurückgeht, wird von der Belegschaft gar nicht damit in Verbindung gebracht. An dieser Stelle gilt: „Tu Gutes und sprich darüber.“ Auch zum Nutzen der Quote.

Ungeeigneter Durchführungszeitraum

Wichtig für die Planung ist auch der Durchführungszeitraum für eine Mitarbeiterbefragung. Aus guten Gründen werden diese in der Regel nicht zu traditionellen Urlaubs- und Ferienzeiten angesetzt. In manchen Unternehmen gibt es auch noch weitere jahreszeitliche Besonderheiten zu berücksichtigen wie etwa eine besonders hohe Arbeitsbelastung der Belegschaft in bestimmten Monaten, beispielsweise aufgrund eines üblichen „Frühjahrshochs“ oder des bilanziellen Jahresabschlusses im November. Sind solche Dinge bereits bekannt, dann ist es hilfreich, eine großangelegte Mitarbeiterbefragung nicht gerade in diesem Zeitraum anzusetzen, weil ansonsten die Gefahr besteht, dass die Befragung als weniger wichtig angesehen wird und somit die durchschnittliche Beteiligung zurückgeht.

Methodisch ungeeigneter Fragebogen

Grundsätzlich ist darauf zu achten, dass die Online-Mitarbeiterbefragung übersichtlich und leicht bedienbar ist, auch für Menschen mit eher geringer Computererfahrung. Technisch sollte eine Mitarbeiterbefragung also so wenige Hürden wie möglich bieten.
Rein inhaltlich gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten, ein Mitarbeiter-Feedback umzusetzen. Auch wenn bei einem solchen Projekt das Management die Inhalte zu bestimmen hat und nicht die Belegschaft, so ist es für die Rücklaufquote doch entscheidend, dass sich die Mitarbeiter in dem Fragebogen auch „wiederfinden“. Je mehr Fragen auftauchen, die mit der erlebten Realität nichts zu tun haben oder die Personen gar nicht betreffen, desto höher wird der Anteil der Abbrecher und Nicht-Teilnehmer sein. Auch sich ständig wiederholende Fragen zum gleichen Thema sind oftmals ein Ärgernis.

Die Länge eines Mitarbeiter-Fragebogens ist hingegen meist weniger wichtig als angenommen. Einen gut gemachten, aber langen Fragebogen werden die Mitarbeiter immer noch lieber ausfüllen als einen schlecht gemachten kurzen.

Fehler bei der Teilnehmeransprache

Einer der wichtigsten Aspekte einer Online-Mitarbeiterbefragung ist die Gestaltung und Umsetzung der direkt an die Teilnehmer versendeten Kommunikationselemente. In der Regel sind dies eine Vorankündigung, die Einladung zur Umfrage sowie ein Reminder. Diese Nachrichten werden meist per E-Mail verschickt.

Die konkrete Gestaltung dieser Kommunikationselemente sollte immer berücksichtigen, dass es sich möglicherweise um die einzigen Kontaktpunkte eines Mitarbeiters mit der Befragung handelt, auf deren alleiniger Grundlage er die Entscheidung darüber trifft, ob er sich daran beteiligt oder nicht. Darum müssen hier in komprimierter Form alle Elemente der Projektbeschreibung und Motivation enthalten sein.

Für die potenziellen Teilnehmer sind diese Schreiben wie „Informationsfenster“ zur Umfrage zu sehen. Auf der Grundlage von Inhalt und Gestaltung dieser Fenster werden sie noch vor einem Klick in die Umfrage eine Einschätzung zur Qualität des gesamten Projektes vornehmen. Hier fällt meist das Urteil, ob die ganze Sache auch „Hand und Fuß“ hat, ob sie seriös und vertrauenswürdig ist und ob sie professionell umgesetzt wurde. Jede Einschränkung an dieser Stelle führt zu geringerer Beteiligung.

Mangelndes Vertrauen in Anonymität

Ein Teilnehmer an einer Online-Befragung ist in der Regel kaum dazu in der Lage, das Ausmaß der Anonymität seiner Teilnahme an eben dieser Umfrage wirklich objektiv abzuschätzen. Denn er kann die vermittelten Informationen keiner wirklichen Prüfung unterziehen, er muss ihnen einfach vertrauen. Dementsprechend ist es vor allem bei Mitarbeiterbefragungen höchst relevant, den Teilnehmern eine gewisse subjektive Sicherheit gegenüber einem möglichen Datenmissbrauch zu vermitteln.

Neben der tatsächlich in technisch-organisatorischer Hinsicht realisierten Anonymität geht es deshalb vor allem um die perzipierte, also wahrgenommene Anonymität. Dies muss mit Hilfe verbindlicher und seriöser Erläuterungen der technischen und organisatorischen Maßnahmen zur Gewährleistung von Anonymität geschehen. Ein wesentlicher Punkt zur Glaubwürdigkeit ist an dieser Stelle das Einbeziehen bzw. die Beauftragung eines externen Dienstleisters, der die Anonymität der beteiligten Personen auch garantieren kann.

Die glaubwürdige Gewährleistung der Anonymität der Teilnehmer ist im konkreten Anwendungsfall als notwendige, jedoch nicht immer hinreichende Bedingung für befriedigende Teilnahmequoten zu sehen. Man könnte sagen, es handelt sich um einen „Hygienefaktor“, der als eigentlich selbstverständliche Voraussetzung betrachtet wird. Kann dieser Eindruck nicht vermittelt werden, sinken die Teilnahmequoten.

Nicht-funktionierende Technik

Bei online durchgeführten Mitarbeiter-Feedbacks muss die Technik funktionieren. Jede Einschränkung an dieser Stelle wird als Mangel wahrgenommen und mündet in geringerem Vertrauen und Frustration. Hier gibt es verschiedene Punkte zu beachten:

  • Werden die E-Mails zur Einladung den Mitarbeitern zugestellt oder verschwinden sie überraschend im Spam-Filter oder werden überlesen?
  • Können die eingeladenen Personen von ihrem Arbeitsplatz über das Internet überhaupt auf den Umfragelink zugreifen oder werden sie blockiert?
  • Wie sieht es mit der Server-Performance aus, wenn gleichzeitig mehrere hundert Personen an der Umfrage mitmachen möchten?
  • Können die Personen mit ihrer technischen Ausstattung, insbesondere über den vor Ort installierten Browser, normal an der Umfrage teilnehmen?
  • Gibt es innerhalb der Umfrage technische Probleme wie bspw. eine falsche Filterführung oder abgeschnittene Bildschirme?
  • Lässt sich die Befragung auch mit einem Smartphone oder Tablet ausfüllen?

Die oben genannten Punkte müssen gleichfalls als Hygienefaktoren betrachtet werden, die von den Mitarbeitern schlicht vorausgesetzt werden. Eine schlechte Leistung an dieser Stelle führt sofort zu vielen Nicht-Teilnahmen und somit zu einer geringeren Rücklaufquote.

Fehlende Sprachen

Gerade in internationalen oder international tätigen Unternehmen ist es gang und gäbe, ein Mitarbeiter-Feedback auch in verschiedenen Sprachvarianten anzubieten. Ziel hierbei ist es, den meisten Personen die Befragung in ihrer Muttersprache auszuliefern. Das bedeutet nicht, dass wirklich jede einzelne Muttersprache jedes einzelnen Mitglieds der Belegschaft zu berücksichtigen ist. Es sollte allerdings auch nicht der Eindruck entstehen, dass durch ein eingeschränktes Angebot entsprechender Sprachen bestimmte Personenkreise mehr oder weniger systematisch ausgeschlossen werden. Dies führt dann fraglos zu Frustration, Ablehnung und geringerer Beteiligung.

Risikominderung durch Institutsunterstützung

Bei Online-Mitarbeiterbefragungen empfiehlt es sich ganz besonders, die Unterstützung eines erfahrenen Dienstleisters zu suchen, vor allem für die technisch-organisatorische Abwicklung. Dieses Vorgehen garantiert in aller Regel die folgenden Vorteile:

  • Seriöse Zeit- und Ablaufplanung auf der Grundlage der in vielen Unternehmen gesammelten Erfahrungen
  • Fragebogenentwicklung bzw. methodischer Fragebogencheck
  • Stabile Programmierung mit Testlauf
  • Durchführung der Einladung und des Reminders
  • Technische Betreuung während der Feldphase (eventuell Hotline)
  • Vertraglich garantierte Anonymität der Teilnehmer
  • Wahrung der Datenschutzvorgaben
  • Bessere Akzeptanz des Projektes in der Belegschaft
  • Erhöhung der Rücklaufquoten

Fazit:

Mitarbeiterbefragungen sind Ihr Mittel der Wahl, wenn es darum geht, in die Köpfe Ihrer Mitarbeiter zu sehen. Die gesammelten Daten und deren Interpretation, formen den Grundstein für wichtige Managemententscheidungen. Damit die Mitarbeiterbefragungen auch repräsentativ sind ist es notwendig, die Belegschaft zu einer hohen Teilnahme zu motivieren. Die oben genannten Punkte sind essentiell für den Erfolg oder Nicht-Erfolg eines Mitarbeiterbefragungs-Objekts und sollten unbedingt beachtet werden.

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