360-Grad-Feedback – wer sollte befragt werden?

360 Grad Feedback

Das 360-Grad-Feedback – wer hat was zu sagen?

Grundsätzlich geht es beim 360-Grad-Feedback darum, die Führungskompetenzen der Feedbacknehmer zu bewerten. Es erfolgt eine Fremdeinschätzung sowie eine Eigeneinschätzung durch den Feedbacknehmer selbst. Welche Parteien haben denn nun potenziell die Möglichkeit, je 90° zum 360-Grad-Feedback beizutragen?

  1. Vorgesetzte
  2. Kollegen auf gleicher Hierarchieebene
  3. Untergeordnete Mitarbeiter
  4. Externe Dienstleister

Wer sollte befragt werden?

Wer einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung Ihrer Führungskräfte leisten kann, ist immer situationsabhängig. Es macht wenig Sinn, externe Dienstleister im Rahmen des 360-Grad-Feedbacks zu befragen, wenn die zu befragende Führungskraft quasi keinerlei Berührungspunkte nach „außen“ hat. Ebenso wenig aussagekräftig wäre das Befragen von Kollegen auf gleicher Hierarchieebene, wenn Ihr Unternehmen so groß ist, dass diese sich möglicherweise nicht einmal kennen, geschweige denn je zusammenarbeiten.

Tragende Säulen des 360-Grad-Feedbacks

Klar ist: das 360-Grad-Feedback sollte in jedem Fall eine Eigeneinschätzung beinhalten, welche zur Fremdeinschätzung ins Verhältnis gesetzt wird. Denn nur so ist es möglich herauszufinden, wo man wirklich steht und ob die eigene Einschätzung grob von der Einschätzung aller anderen abweicht. Gerade dies ist natürlich auch der kritische Punkt: liegt die eigene Einschätzung sehr weit über dem, was alle anderen wahrnehmen, kann dies dazu führen, dass die Führungskraft sich persönlich gekränkt fühlt und anstatt sich verändern zu wollen mit Unverständnis und Übellaunigkeit reagiert. Mit einer gesunden Feedbackkultur im Unternehmen sollte dieser Moment allerdings als „Augenöffner“ und Zeitpunkt für Veränderung verstanden werden. Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen und am Ende des Tages sind es die Herausforderungen, die uns persönlich weiterentwickeln. Die Geschäftsleitung muss hier mit gutem Beispiel vorangehen und eine Philosophie verfolgen, die auf kontinuierliche Verbesserung ausgelegt ist und Feedback als wichtigen Baustein für die Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens kommunizieren und auch leben.

Wichtig: Schlechte beziehungsweise ausbaufähige Ergebnisse beim 360-Grad-Feedback sollten nicht sanktioniert werden und schon gar nicht als Grund für eine Degradierung eingesetzt werden.

Was wird denn eigentlich bewertet?
Was soll mit dieser Form der Mitarbeiterbefragung überhaupt herausgefunden werden? Welche Führungskompetenzen sollen näher betrachtet werden? Auch hier kommt es eben ganz auf das Unternehmen an. Häufige Befragungsschwerpunkte sind:

  • Kommunikationsfähigkeit: Wie kommuniziert der Feedbacknehmer? Auf welche Weise stellt er seinen Kollegen, Vorgesetzten und Mitarbeitern relevante Informationen zur Verfügung? Sind seine Aussagen klar, strukturiert und verbindlich?
  • Führungsstil: Ist der Feedbacknehmer im Stande, seine Mitarbeiter entsprechend ihrer Fähig- und Fertigkeiten angemessen zu führen? Hat er die fachliche, methodische und persönliche Kompetenz zu führen? Kann er Entscheidungen treffen und diese begründen und vertreten? Behandelt er seine Mitarbeiter gut?
  • Zusammenarbeit: Ist der Feedbacknehmer fähig im Team zu arbeiten? Versucht er weitestgehend alle Interessen unter einen Hut zu bekommen und versucht er Kompromisse zu finden, um das bestmögliche Ergebnis der Zusammenarbeit zu erreichen? Hört er die Stimme anderer Kollegen und Mitarbeiter und ist er auch einmal bereit, eine andere Meinung in Betracht zu ziehen?
  • Kritik- und Konfliktverhalten: Wie reagiert die Führungskraft in Konfliktsituationen? Bewahrt sie einen kühlen Kopf und äußert sich diplomatisch und ruhig? Oder fährt sie aus der Haut und neigt zu Wutausbrüchen und Unverständnis?
  • Fachkompetenz: Versteht der Feedbacknehmer, wovon er redet? Kennt er die Abläufe seines Bereiches? Bildet er sich weiter, um immer auf dem neuesten Stand der Dinge zu sein? Ist er fähig, aus gewohnten Mustern auszubrechen, wenn damit eine Verbesserung erreicht werden kann, oder führt er getreu dem Motto „Das haben wir schon immer so gemacht?“
  • Unternehmerisches/ Strategisches Denken: Begreift die Führungskraft das „große Ganze“ und agiert sie im Sinne der Gesamtziele des Unternehmens, oder ist sie nur auf den eigenen Bereich bedacht? Blickt sie über den Tellerrand hinaus und begreift die Auswirkung des täglichen Tuns?
  • Innovation/ Kreativität: Ist der Feedbacknehmer bestrebt, Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Projekte stetig weiterzuentwickeln? Ist er kreativ im Sinne von fähig dazu, kreative Techniken anzuwenden, um neue Ideen zu entwickeln?
  • Delegationsfähigkeit: Kann die Führungskraft Aufgaben abgeben, um sich selbst zu entlasten? Ist sie strukturiert genug, alle Anforderungen im Überblick zu behalten, ohne dabei die Mitarbeiter ständig zu überwachen?
  • Motivation: Ist der Feedbacknehmer motiviert gemeinsam mit den Mitarbeitern Ziele zu erreichen und gute Ergebnisse einzufahren? Oder beschränkt sich seine Arbeit auf das Nötigste? Kann er auch andere mit motivieren?
  • Produktivität/ Leistungsorientierung: Ist der Feedbacknehmer darauf bedacht, effizient zu arbeiten und zur Produktivität beizutragen? Hat er einen hohen Anspruch an seine Leistung und die seiner Mitarbeiter? Ist der Anspruch an eine den Zielen entsprechende Leistungserbringung zu hoch oder zu niedrig?
  • Unterstützung/ Weiterentwicklung der Mitarbeiter: Versucht der Feedbacknehmer ein Top-Team zu formen, indem er Stärken und Schwächen gleichermaßen fördert? Hat er ein gewisses Maß an Empathie für seine Mitarbeiter, um ihnen als Mentor zur Seite zu stehen?
  • Kundenorientierung: „Der Kunde ist König!“ Ist das auch der Führungskraft bewusst?
  • Verkörperung der Unternehmenskultur: Handelt die Führungskraft im Rahmen und im Sinne der Unternehmenskultur und vertritt die wichtigsten Werte?
  • Leidenschaft/ Teamgeist: Bringt der Feedbacknehmer genug Feuer mit, um auch andere anzustecken? Ist er Teil des Teams oder versteht er sich als Einzelkämpfer?

Diese Aufzählung hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit, spiegelt aber die grundsätzlichen Befragungsschwerpunkte des 360-Grad-Feedbacks wider.

Fazit: Man kann alles – muss aber nicht

Das 360-Grad-Feedback kann sich im Umfang individuell nach der Situation des Unternehmens richten. Sowohl die zu befragenden Personen als auch die Fragen selbst können selbst bestimmt werden. Je nach Struktur des Unternehmens und Zielvorstellung hinsichtlich der Befragung, wird die optimale Lösung variieren. Es müssen nicht immer 360° voll ausgereizt werden. Ebenso wenig müssen alle Fragen aus einem schier endlosen Katalog voll von möglichen Themen gestellt werden. Um ein 360-Grad-Feedback als Baustein für die Führungskräfteentwicklung einzusetzen und zu etablieren, muss dieses auch den Bedürfnissen und Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens entsprechen. Erst dann entfaltet es sein volles Potenzial.

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